企业组织灵动管理策略

目前依旧横行的疫情阶段再加上全球经济下行周期，各类型企业运营过程常常面临着各种的不确定，大兵团作战的方式存在着重重困难且往往成效低下。在这种震荡及分化的外部经济大环境中，组织的灵动管理显得尤为重要。结合一些中外名企激活组织活力的案例思考，总结出组织灵动管理的三个关键要点。

重兵前移

围绕着战略目标，在一线构建小巧精悍的“特种部队”，并赋予更多的决策权，依靠其自主的协同作战能力来应对不确定的环境。将团队切小，不是简单的缩编，而应精挑细选，组建成复合能力最强悍的核心力量，确保前线团队不仅有足够的战斗力，而且可以在刚刚好的时机使得出劲，才能在瞬息万变的环境中把握好每个商机，并及时合理地规避风险。而对于中后台，应更多倾向于赋能。譬如：根据前端的需求建设资源，及时提供精准的数据支撑等。如此，才能让企业“又轻又重”。企业“轻”，是确保团队不受束缚，让前线的行动灵敏快捷；企业“重”，是让后台的沉淀重，可以为前线发动的每一次攻击给予足够的力量。

敏捷沟通

将原来指令式、上传下达的纵向沟通改为横向信息联动，建立穿墙而过的沟通

机制，形成强大的组织网络。在这个组织网络中，不再以部门为中心，更不再有界限，而是在完善、顺畅的流程引导下，让每一个人都成为相对独立、又彼此支撑的单元，将最新的信息、数据和知识在内部快速传播开来,实现最大限度的资源共享。

自我驱动

通过化刚性的科室制为分权、分钱的项目小组制，将组织管理由基于岗位管理调整为基于任务管理，把原来仅集中在企业高管身上的责任进行合理分割，最小的颗粒度细致到每一个人，让每个人肩负起各自的责任。同时，通过组织利润单独核算让更多员工参与到企业的分利中，使个人和企业形成紧密的利益共同体，从而提升员工自驱力。

当然，在这个过程应配搭以任务的输出成果为导向的激励机制。将评价重点基于任务，紧扣各阶段目标，实施OKR评价方法。OKR评价的基础是能力，不是岗位。组织的评价基础发生变化了，也将引导每一位成员进行自我赋能，包括自我约束、自我管理与自我提升。当每个个体的能力在不断更新迭代，丰富多彩的多元创新能力自然不断涌现，形成组织的突破性创新力。

另外，项目小组成员通常横跨各个条线，他们围绕同一梦想、同一目标自动自发的开展工作，在释放自身复合能力的同时，还可以同其他员工迅速地协调和配合。这样激发起的是各条线成员的凝聚力，也将发挥出各条线资源的汇聚效应，从而推动组织效能产生质的变化。

以上三个方面相辅相成：组织调整是基础，沟通机制是催化剂，而员工的自驱力是加速器，三者应相互促进、形成合力。同时，具体的落地形式在不同阶段也应随着环境或战略的变化进行动态调整，并且不断衍化，以确保灵动组织充满活力，保障企业高效完成战略目标！