企业文化建设，这几个“力量”是关键

很长一段时间，总会有人会疑问，企业文化这样看不见摸不着的东西有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的疑问应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其真正的力量？任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果。那么企业文化该怎么做呢？以下几个“力量”是关键！

1. 领导推动力

企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。

领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。

其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

2. 培训学习力

通过培训帮助员工正确理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。

在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。

3. 教练驱动力

所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。

这样做的好处在于：

✧ 第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。

✧ 第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。

✧ 第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。

4. 行为转化力

这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。

这里介绍几个增加认同的方法：

≫ 一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。

≫ 二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。

≫ 三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。

≫ 四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。

5. 管理固化力

所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。

如何创造管理固化力？这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。

第一步：

通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。比如：

▹ 勇于突破现状，事事皆可创新——创新观念；

▹ 创新最终要能够创造价值——创新原则；

▹ 勇于尝试、善于总结、包容失败——创新方式；

第二步：

针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。

比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人；“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。

再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的 Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。

第三步：

将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。

6. 反思改善力

在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：

➠ 我遇到了一个什么样的问题？

➠ 我对待此问题的态度、理念和行为是什么？

➠ 这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？

➠ 如果不合适，那么我应该怎么做？

领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？

7. 战略导向力

通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。

具体来说，其评估分为两个层次：

▫ 第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足。

▫ 第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？

这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。

企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。